Основні елементи конфлікту

Конфліктна ситуація передбачає наявність об'єкта конфлікту і його учасників (суб'єктів конфлікту). Об'єктом конфлікту, сприяє виникненню і розвитку конфліктної ситуації, можуть бути влада, ресурси, слава і т.д. Важливою умовою існування конфліктної ситуації є неподільність об'єкта конфлікту. Наприклад, прихована чи явна боротьба за місце депутата в будь-якої ієрархії державного управління часто стає джерелом конфлікту між кандидатами. Учасники конфлікту прагнуть досягти власних цілей, бачачи в опонента (що заперечує, супротивник у суперечці) перешкоду, яку необхідно подолати. Для цього в кінцевому рахунку використовується конфлікт як спосіб, так чи інакше усуває перешкоду.

Отже, в наявності об'єкт і учасники конфлікту, тобто існує конфліктна ситуація. Але це тільки необхідні умови існування конфлікту. Для того щоб він стався, потрібно відповідне дію з боку опонентів (зіткнення, непорозуміння, подія), зване інцидентом. Отже, конфлікт може виникнути за умови, коли інцидент, будучи приводом, ініціює конфліктну ситуацію.

Інцидент може статися як з ініціативи опонентів, так і незалежно від їх волі і бажання внаслідок будь-яких об'єктивних обставин. Таким чином, конфлікт полягає в такому перетворенні вихідної конфліктної ситуації, при якому однією з конфліктуючих сторін вдається досягти своєї мети і рухатися в обраному напрямку.

Історія розвитку людства однозначно свідчить про неможливість безконфліктного розвитку суспільства. У суспільній свідомості панує думка, що необхідно, по можливості, уникати конфлікту, що це явище завжди небажане.

У діловому спілкуванні зазвичай підкреслюється важливість гармонійного розвитку підприємств і організацій, необхідність активного обміну думками в колективі, а конфлікти розглядаються як негативні явища. При цьому менеджеру не можна випускати з уваги, що джерелом всякого розвитку є про.г тіворечіс, зіткнення різноспрямованих тенденцій і сил. Конфлікт, як це не здається на перший погляд парадоксальним, може стати необхідним елементом розвитку не тільки окремого підприємства, а й суспільства в цілому. Повна відсутність конфліктів всередині організації - умова не тільки неможлива, але і небажана. Керівництво повинно проявляти активність, належним чином реагувати на зміни зовнішнього середовища, йти до нового, заперечуючи старе. Конфлікт з усіма його пристрастями і емоціями може цьому сприяти.

Зрозуміло, конфлікт частіше має негативний характер. Він заважає задоволенню потреб працівника, перешкоджає, в кінцевому рахунку, успішному досягненню цілей підприємства. Однак завдяки конфлікту менеджер може виявити різноманітність

точок зору, наявних в колективі, що дозволяє оптимізувати процес прийняття рішень. Співробітники ж отримують додаткову можливість відкрито висловити свої думки і почуття, задовольняючи тим самим особисті потреби. Тому менеджеру потрібно не стільки побоюватися розвитку конфліктної ситуації, скільки розуміти причини її виникнення і, головне, вміти управляти конфліктом.

Джерела і причини конфліктів. Джерелами конфліктів є самі люди, оскільки серед них спостерігається величезна різноманітність потреб, точок зору, звичок, життєвих пріоритетів і цілей. На думку фахівців поняття «психічно здорова людина» досить умовно. Навколишнє середовище, особливо у великих мегаполісах, в яких доводиться жити людям, напружений ритм роботи, реальна загроза безробіття і інші причини можуть створювати несприятливий фон для існування. Інколи це негативним чином позначається на внутрішньому стані людини. Важливо, щоб менеджер розумів, що серед його підлеглих можуть бути так звані «важкі» люди. Фахівці називають їх аномальними. Такі співробітники можуть бути прекрасними фахівцями, однак саме вони, в першу чергу, створюють з тих чи інших причин нездорове середовище, в якій виникають конфліктні ситуації

Крім перерахованих вище, це можуть бути скаржники, мовчуни, поступливі, всезнайки, нерішучі, максималісти, потайливі, брехуни, гравці і т.д. Список таких людей, на думку фахівців, практично нескінченний.

Менеджер, однак, повинен вміти грамотно будувати відносини з такими людьми. Зокрема, можна вплинути на ухиляються і ледачих співробітників, оскільки ними зазвичай не народжуються. Причиною ліні, наприклад, може бути відсутність необхідної матеріальної або моральної зацікавленості в роботі. ' Менеджеру слід також знати, що часом в одній людині поєднуються варіанти двох і більше типів поведінки. Головне для менеджера, який працює з такими людьми, засвоїти, що вони слабо керовані, оскільки їх особисті якості, дані чи вони від природи або сформувалися в процесі виховання і життя не випадкові, змінити їх можна тільки за допомогою спеціальних методів, якими володіють тільки психологи .

Позбутися від важкого людини легко. Але це буде свідчити про поразку менеджера як керівника. У цій ситуації потрібно спробувати знайти шляхи поліпшення відносин з такими працівниками. Ігнорувати людей набагато простіше, ніж намагатися зрозуміти їх і вплинути на них. Менеджер повинен знайти відповіді на питання про причини зайвих емоцій людини, встановити, що змушує її діяти так, як він надходить. Необхідно з'ясувати: що впливає на його поведінку; які чинники посильні керівнику для їх ліквідації або послаблення; як він повинен себе вести і що для цього можна зробити.

Розмовляти потрібно спокійно і без емоцій. Менеджер повинен '.рассказать про свої претензії і вимоги. Краще, якщо це бу-! Дуть роздуми вголос в нейтральному тоні про поведінку співробітника, його діях, проступки. Не можна робити ніяких оцінок особистості співробітника. Слід демонструвати повагу до співрозмовника. Навіть з бездушним працівником менеджеру слід висловити свої почуття з приводу його поведінки. Можна запропонувати йому інший варіант поведінки, сказати, як керівник сам би повівся на його місці. На закінчення необхідно сказати, до яких позитивних наслідків приведуть людини позитивні зміни в його поведінці.

Важливим моментом в запобіганні конфліктних ситуацій є облік ^ псіхолопгческой сумісності співробітників. Як показують дослідження, "більшість міжособистісних конфліктів походить від того, що разом працюють люди, які за характером несумісні. Зазвичай добре співіснують особистості, що володіють різними темпераментами, звичками, схильностями. Вони взаємно доповнюють один одного. Люди зі схожими рисами характеру більш конфліктні.

Особливо треба відзначити специфіку роботи, в разі, якщо всі або більша частина персоналу - жінки. На відміну від чоловіка, який зазвичай розділяє своє життя на частини (робота, будинок, відпочинок, захоплення і т.д.), жінка поводиться скрізь однаково: якщо менеджер їй зауважує як співробітниці, вона сприймає його як зауваження жінці, особистості. Це - грунт для виникнення конфлікту. Жінки наділені від природи таким чудовим якістю, як інтуїція. (З точки зору вчених, інтуїція являє собою дію підсвідомих механізмів: пам'яті і досвіду, які накопичуються і передаються з покоління в покоління.) Для запобігання конфліктним ситуаціям керівнику - чоловікові корисно прислухатися до думки фахівців - жінок.

Колектив є складним поєднанням різноспрямованих думок і дій. Формування колективу співробітників може тривати не один рік. Але після того, як це сталося, можна констатувати наявність в колективі єдиного психологічного початку. Окрема людина, навіть якщо це керівник, зазвичай змушений враховувати фактор «колективного розуму»; в іншому випадку колектив його відкидає. Прикладом може служити ситуація, що склалася в одній з українських торгових фірм, власник якої запросив на посаду керівника складом людини з досвідом роботи в західній фірмі. Молодий, талановитий керівник енергійно взявся за роботу. Звиклий до жорсткої виконавської дисципліни, він столк-

нулся з колективом, в якому панувала неформально-сімейна атмосфера і в якій звикли оцінювати більше людські якості, ніж результати роботи. Коли новий керівник зауважував недбайливому працівникові або погрожував йому звільненням, ображений йшов до колег, скаржився, що не розуміє, чому його хочуть звільнити. Співробітники, які пропрацювали разом тривалий час, завжди підтримували свого колегу, в результаті чого серед них почався прихований саботаж вказівок нового керівника. В результаті склад став працювати гірше, власнику фірми це, в кінцевому рахунку, набридло, і він звільнив начальника складу. Таким чином, в даному випадку конфлікт виник через недостатнє врахування менеджером особливостей роботи в давно сформованому колективі співробітників.

Зарубіжні фахівці з менеджменту виділяють кілька основних причин конфліктів.

Причини конфліктів: обмеженість ресурсів; взаємозалежність завдань; відмінності в цілях; відмінності в уявленнях і цінностях; відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді; незадовільні комунікації.

Обмеженість ресурсів. Матеріальні, трудові і фінансові ресурси завжди обмежені. Завданням керівництва є оптимальний розподіл обмежених ресурсів між різними структурними підрозділами підприємства. Однак зробити це досить важко, так як критерії розподілу зазвичай досить умовні. У цій ситуації виділити більше ресурсів якомусь менеджеру, групі або рядовому співробітникові означає обділити інших. Таким чином, обмеженість ресурсів і необхідність їх розподілу неминуче ведуть до різного роду конфліктів.

Взаємозалежність завдань. Всі організаційні системи складаються з взаємозалежних елементів, тобто робота одного співробітника або колективу залежить від роботи іншого співробітника або колективу. Якщо один підрозділ або окремий співробітник працюють невідповідним чином, взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту. Матрична і функціональна структури управління підприємством в силу специфіки своєї організації збільшують ймовірність конфліктів, оскільки з одного боку в цьому випадку порушується основний принцип єдиноначальності, а з іншого - функціональна служба в першу чергу прагне вирішувати власні проблеми.

Відмінності в цілях. Зазвичай в організаційних структурах у міру їх зростання і розвитку спостерігається процес спеціалізації, тобто діяльності в якій-небудь вузькій сфері. В результаті колишні структурні підрозділи діляться на більш дрібні спеціалізовані одиниці. Це збільшує ймовірність конфліктів, які відбуваються тому, що такі структури самі формулюють свої

мети і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж виконання цілей всієї організації.

Відмінності в уявленнях і цінностях. Насправді людина в першу чергу прагне брати до уваги ті обставини, які сприятливі для його особистих потреб або для колективу, в якому він працює. Тому є численні приклади, коли відмінності в уявленнях і цінностях призвели до конфліктів. Правило тут просте: мати право - не означає робити. Необхідно обов'язково враховувати прівходящие обставини.

Незадовільні комунікації. Комунікації, будучи засобом передачі інформації, можуть стати причиною конфлікту. Це спостерігається, наприклад, при семантичних бар'єри, коли одні і ті ж слова можуть мати різне значення для різних людей.

Виникненню конфлікту сприяють інформаційні перевантаження, погана зворотний зв'язок, спотворення повідомлень. Особливої ​​гостроти конфлікт може придбати в разі появи в колективі пліток. Плітки - це завжди негатив і очорнення, а тому сприятливе середовище для серйозного конфлікту. Вони можуть діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або колективу в цілому зрозуміти реальну ситуацію. До інших розповсюджених проблем передачі інформації, що викликають конфлікт, можна віднести недостатньо чіткі критерії якості продукції, відсутність або низький рівень розробки посадових обов'язків співробітників і закріплених за підрозділами функцій, а також пред'явлення менеджером співробітнику взаємовиключних вимог до роботи.

Види конфліктів. Існують різні варіанти класифікації конфліктів. Один з них заснований на змістовній, якісний бік конфлікту. Розглянемо основні види конфліктів при цьому варіанті класифікації.

Перший вид конфлікту можна умовно позначити ++ (плюс - плюс). Прикладом цього варіанту конфлікту є розбіжності між менеджером і його заступником з приводу виду заохочення співробітників відділу за добре виконану роботу (наприклад, гроші або цінні подарунки). Конфлікт, як правило, легко дозволяється, оскільки тут мають місце два сприятливих варіанти її розв'язання.

Другий вид конфлікту - (мінус - мінус). Прикладом в даному випадку може бути необхідність вибору одного з двох постачальників сировини для підприємства. Як з'ясувалося, обидва варіанти виявилися незадовільними в зв'язку з невисоким його якістю. Менеджер в цій ситуації змушений діяти за принципом: «вибрати з двох зол менше». Вирішення конфлікту вимагає значного часу і сил.

Третій вид конфлікту +

(плюс мінус). Тут стикаються позитивний і негативний варіанти. Наприклад, після неодноразових попереджень менеджер прийняв рішення про звільнення співробітника, що порушує трудову дисципліну. Факт звільнення співробітника має в даному випадку позитивний аспект - позбавлення від недисциплінованого працівника. Однак звільнений працівник був творчою особистістю, генератором ідей. Тому клопоти по знаходженню нового працівника, який володіє такими ж високими професійними якостями і, крім того, дисциплінованого, є негативною стороною конфлікту.

Гідність даного варіанту класифікації в його простоті і одночасному розумінні того, що поняття конфлікту далеко не однозначно.

Схожі статті